20 jul. 2010

La Elección de una Estrategia de Mercadotecnia - UNIDAD VI


La Elección de una Estrategia de Mercadotecnia - VI
La elección de una estrategia de Marketing. Análisis de la cartera de actividades. La matriz “crecimiento – cuota de mercado relativa”. La matriz “atractivo – competitividad”. Las estrategias básicas de desarrollo. La estrategia de liderazgo en coste. Las estrategias de diferenciación. Las estrategias del especialista. Las estrategias de crecimiento. Crecimiento intensivo. Las estrategias de penetración de mercados. Las estrategias de desarrollo para los mercados. Las estrategias de desarrollo por los productos. Estrategia de integración. Estrategias de integración hacia arriba. Estrategias de integración hacia abajo. Estrategias de integración horizontal. Estrategia de crecimiento por diversificación. Las estrategias competitivas. Las estrategias del líder. Desarrollo de la demanda primaria. Estrategia defensiva. Estrategia ofensiva. Estrategia de desmercadotecnia.
Las estrategias del retador. Las estrategias del seguidor. Las estrategias del especialista.


La elección de una estrategia de mercadotecnia
A continuación examinaremos las diferentes estrategias de marketing que se ofrecen a la empresa para permitirle alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad.
El objetivo, pues, es definir estrategias específicas para cada unidad de actividad estratégica, teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado, a ese efecto, se tendrá que recurrir a la noción de cartera de productos-mercados, que ocupa un lugar central en el proceso de análisis estratégico, que favorece un análisis de las actividades de la empresa y sugiere una gestión selectiva y una asignación de los recursos tan óptima como sea posible.

Análisis de la cartera de actividades
El objetivo de un análisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multi producto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuales ella está representada. En el caso general, el procedimiento a seguir consiste en caracterizar la posición estratégica de cada actividad en referencia dos dimensiones independientes: el atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto mercado considerado.

La matriz crecimiento-cuota de mercado relativa
La matriz del Boston Consulting Group está construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo, y la cuota de mercado relativa al competidor más peligroso que es utilizada como indicador de la competitividad mantenida.

Las estrategias básicas de desarrollo
El primer paso a emprender en la elaboración de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto de apoyo a las acciones estratégicas y prácticas posteriores.
Ya se ha visto que la ventaja competitiva podría definirse por referencia dos dimensiones: una dimensión productividad (la ventaja está en términos de precio de coste), y una dimensión poder de mercado (la ventaja está en términos de precio de venta máximo aceptable). La cuestión que se plantea es saber qué dimensión de la ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las características de la empresa, sus puntos fuertes y débiles y los de sus competidores. En otros términos, ¿cuál es la ventaja defendible en un producto mercado determinado?
Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un análisis de la situación competitiva y más específicamente, las respuestas a las cuestiones siguientes:
- ¿cuales son los factores claves del éxito del producto mercado segmento considerado?
- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores claves del éxito?
- ¿Cuales son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más peligrosos en relación a estos mismos factores claves?

Las estrategias del liderazgo en costes
Esta primera estrategia básica se apoya en la dimensión productividad y está generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia. Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los productos y de los gastos reducidos de venta y de publicidad, a la vez que el acento está puesto esencialmente en la obtención de un coste unitario bajo, en relación a sus competidores.

Las estrategias de diferenciación
Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencian de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia monopolística donde detenta el poder de mercado, debido al elemento distintivo.

Las estrategias del especialista
Una tercera estrategia básica es la del especialista, que se concentran las necesidades de un segmento de un grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. El objetivo, asignarse una población-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente, y el diferenciación, bien liderazgo en costes, o bien las dos a la vez, pero únicamente respecto a la población-objetivo escogida.

Las estrategias de crecimiento
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, generalmente se trata de crecimiento de las ventas, lo cual repercute en el beneficio e influye mucho el tamaño de la organización. El crecimiento es un factor que influya en la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos.

Crecimiento intensivo
Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que disponen los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias pueden ser adoptadas.

Las estrategias de penetración de mercados
Una estrategia de penetración consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales.

Estrategia de desarrollo para los mercados
Una estrategia de desarrollo de mercados tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados.

Estrategias de desarrollo por los productos
Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por la empresa.

Estrategia de integración
Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia. Se tratará, por ejemplo, de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento de controlar una red de distribución, o también de tener acceso a la información de una actividad que se sitúa hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Se establece una distinción entre integración hacia el origen, integración hacia el consumidor e integración horizontal.

Estrategia de integración hacia arriba
Una estrategia de integración hacia arriba está generalmente guiada por la preocupación de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. En algunos casos, una integración hacia arriba es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnológico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa.

Estrategia de integración hacia abajo
Una estrategia de integración hacia el consumidor tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa está asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratará de asegurar el control de la distribución por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad, también por el desarrollo de una red de tiendas propias. En los mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar del desarrollo de las actividades de transformación o de incorporación hacia abajo, que son las salidas naturales.

Estrategias de integración horizontal
Una estrategia de integración horizontal se sitúa en una perspectiva diferente. El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser de naturaleza muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de la gama de productos, tener accesos a redes de distribución o a segmentos de compradores, etc.

Estrategia de crecimiento por diversificación
Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna muy pocas oportunidades de crecimiento de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupó una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia está en declive. Una estrategia de diversificación implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es más arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es más importante. Se establece habitualmente una distinción entre diversificación concéntrica y diversificación pura. En una estrategia de diversificación concéntrica la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias a las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. En una estrategia de diversificación pura la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial.

Las estrategias competitivas
La consideración explícita de la oposición y del comportamiento de los competidores es un dato importante de una estrategia de desarrollo. Los análisis de competitividad han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva detentada en relación a los competidores más peligrosos e identificar sus comportamientos competitivos. Ahora se trata de desarrollar una estrategia en base a evaluaciones idealistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado.
Kotler (1991) establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas; esta tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida y distingue las siguientes estrategias: las estrategias del líder, del retador, el seguidor y del especialista.

Las estrategias del líder
La empresa líder en un producto mercado es aquella que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar

Las estrategias del retador

La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al líder o ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. Las estrategias del retador son pues estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder.

Las estrategias del seguidor
El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Las estrategias del especialista

El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

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